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【案例分析】绩效管理应该更重视过程,还是结

2019-08-11 09:29 来源:网络整理 阅读数:157 分享到:

一个消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势,老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。


从民营公司过来的销售副总给他建议:“我们应该加大对销售人员的管理力度,定下硬性的绩效结果指标,完成指标的要加大奖励力度,完成不了的要公示,批评甚至无情地淘汰。


从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反:“我们不应该管结果。你原来管的就是结果,而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为,每天的活动细节。


例如他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了,你希望的结果自然会呈现出来。”


面对两位老总的建议,老板陷入了两难。


很多公司的管理者最常对下属说的一句话是:“我不管你怎么做,我只要结果!”这也造成了以结果为导向的理论体系快速形成。该理论体系强调结果的力量,一切以结果为王。的确,有的时候,结果为王,结果关乎到公司的生死存亡。公司有了结果才可能有一切,没有结果,公司可能连正常的经营都无法延续。


然而,有人说结果为王的道理不对,如果没有过程,哪里来的结果?如果公司管理把精力都放在追求结果上了,对过程不管不问,那必然造成管理者产生许多不考虑未来的短视行为。管理者可能为了结果不择手段,不惜牺牲未来长远的发展。而且没有过程中的调整、纠偏、修正等一系列管理行为,很可能最后的结果并不是公司想要的,所以过程的管理才重要。


那么,绩效管理到底应该重视过程?还是重视结果呢?其实这个问题并没有标准的答案,但如果只是过分强调一方而忽略另一方,那肯定就是错的。


在设置绩效考核指标的时候,除了量化的结果类指标,还要设置一定比例的过程指标;在注重量化指标的同时,要保留一定比例的定性指标。

举个例子,比如在某大学生研究生招考信息公布以后。


甲某对自己的儿子说:“孩子,好好准备一下!这个学校研究生你一定要考上!你要是考不上,就不要回来见我!”然后甲某就不再干涉自己儿子备考的事了。甲某的这种管理方式就是结果管理。


乙某也希望自己的孩子能考上这所大学的研究生,于是他给儿子报了一个考研辅导班。每天给儿子做好吃的,每天都关心和询问儿子的学习进展。和儿子一起研究这所学校研究生考试的考点。乙某的这种管理方式就是过程管理。


可是结果,甲某和乙某的孩子考研都没有成功。


甲某过分强调结果,对儿子平时的学习不闻不问,缺失了过程管控。儿子其实并没有认真备考,甲某却全然不知;乙某过分注重过程的准备,,缺乏对儿子结果意识和目标意识的培养,儿子觉得自己只要努力就好了,结果似乎并没那么重要。


再举个例子:比如许多公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率,定义是在规定的时间内,部门需要按照年初制定的培训计划来实施培训。

这是一项结果指标,设计初衷是好的。要完成这项指标其实并不难。可是有的部门与当初培训计划制定的时候相比,条件已经变化,部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙,但是指标已经规定好了,为了完成指标,硬着头皮也要培训。


这样的培训缺乏目的性和必要性,往往效果很差,实际上浪费了职工的时间,提高了公司的管理成本,得不偿失。可是从结果上看,却是完成了指标。


其实,在绩效管理中,结果和过程是相辅相成的,它们谁也离不开谁。没有谁比谁更重要,也没有刻意忽略或轻视谁。好的结果需要好的过程来支持,好的过程也需要好的结果来证明。所以在绩效管理过程中,既要重视过程,也要重视结果。


对绩效管理的过程意识,主要体现在这些方面:公司文化氛围是否和谐,是否有利于员工的成长;组织机构、岗位设置的安排是否有利于完成任务;员工工作过程中的积极性、努力程度和工作态度;员工工作的技能水平和熟练程度,以及工作方法;员工工作中用到的流程、工具等是否具备有效性;员工的工作环境和工作条件是否有利于完成任务;对员工素质和能力的评判是否具备客观和有效性;绩效管理过程中是否具备足够的绩效辅导和沟通。


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